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让克利夫兰刮目相看,这家“劫富济贫”的印度医院赢得了全球尊重
http://jutongy.cn 2019-07-10

  

  从整体来说,印度是一个医疗保障水平比较低的国家,人均年医疗支出不足五十美元。全印度约有七十多万医生,一百多万护士。每千人口专业医护人员数不到中国的一半,约为美国的四分之一。婴儿死亡率(IMR: Infant Mortality Rate)是中国的三倍,美国的七倍。印度的医疗保险也很落后,仅仅覆盖了不到20%的医疗支出。别说大病看不起,即使只是相对比较严重的疾病,很多印度人也无力负担治疗费用。但就在这样严峻的大环境下,以心脏外科为特色的综合性连锁医疗集团Narayana Health 却创造了许多奇迹。

  

  首先, Narayana Health很好地协调了公益与逐利这一常常被视为不可调和的矛盾。Narayana Health的患者中近三分之一要么是干脆获得全免费的治疗,要么是获得减免,只需支付部分治疗费用。尽管公益性治疗的比例这么高,Narayana Health仍然实现了9%的净利润率,是美国顶级医疗机构克利夫兰诊所(Cleveland Clinic)的三倍。Narayana Health的盈利能力也获得了国际知名私募股权投资机构的认可。2008年AIG 和JP Morgan以八千九百万美元购得Narayana Health 25%的股份。

  其次,Narayana Health在医疗服务的价格、质量和供应量这三个难以平衡的要素上取得了令人惊讶的成绩。以心脏开胸手术(Open-heart Surgery)为例,Narayana Health定价仅为3,160美元,而美国这类手术的定价约为75, 000~350, 000 美元(德克萨斯州2010年统计数据)。同样的手术,心脏和心血管外科专业连续20年位列全美第一的克利夫兰诊所死亡率约为1.20%,Narayana Health的死亡率约为1.27%,相差无几。在保证质量和价格的基础上,Narayana Health还做到了大量的供应。Narayana Health每年能够完成11, 400台手术,而克利夫兰诊所年手术量仅为1, 577台。

  Narayana Health始于一家约有225张床位的心脏专科医院,于2000年开始运营。经过十几年的发展,Narayana Health已经成为拥有31家连锁医院和手术中心的多专科医疗集团,覆盖19座城市(印度本土及开曼群岛),总床位数超过6,600张,服务来自世界多个国家的患者。

  

  独特的人才管理机制

  和我国许多大型医院一样,Narayana Health也是集医疗、培训、科研、教学于一体。Narayana Health尤其重视自己的基层人才培养能力。Narayana Health针对许多专业性工作进行了创造性的细致分工,设置了不同等级的辅助医疗岗位,一方面通过细致分工有效降低了某些任务的人力成本,另一方面又给员工提供了更丰富的职业发展机会。举例来说, Narayana Health设立了专门的助理护士培训项目(Nursing-assistant Training Program),旨在将高中辍学学生培训为助理护士(Assist Nurse);助理护士积累一定经验后,可通过进一步的培训成为重症护士(Nurse Intensivist)。

  

  NarayanaHealth的护士和小患者沟通

  Narayana Health的外科医生大部分是在美国或英国学习和工作过的。医生的薪酬是固定制,与手术量无关。按绝对值比较,Narayana Health的外科医生收入约为全美外科医生平均收入的一半。2012年Narayana Health的外科医生平均年薪约17万美元,而美国顶级医疗机构梅奥诊所(Mayo Clinic)的外科医生平均年薪约40万美元。考虑到美国和印度货币购买力的差异,其实Narayana Health的外科医生和梅奥诊所的外科医生收入相差不太大。Narayana Health将收入的三分之一用于支付员工薪酬,医生和其他工作人员各占一半。值得一提的是,其他工作人员,平均薪水约为美国对应工作人员的5%。这背后的主要支撑是Narayana Health自己的低成本基层人才培养能力。

  将工业化细致分工引入手术管理

  Narayana Health将工业化细致分工引入了手术管理,从而大大提升了医生的手术效率。Narayana Health的心脏外科医生一年内平均可完成400~600例手术,而美国的心脏外科医生一年内通常只能完成100~200例。心脏超声波检查(Echocardiogram)和许多在其他医院通常需要由医生来操作的检查,在Narayana Health都是由重症护士来操作的。外科医生通常配有一组分工细致的助理。开始手术前,助理们会负责打开胸腔,将仪器设备等全部布置到位,使得医生能够专注于最高难度最有价值的那部分工作。此外,医生往往也高度专门化,即长期专注于某几种特定类型手术,以提高熟练度和效率。

  

  NarayanaHealth十分注重专业护士的培养

  严控成本

  Narayana Health集团下属医疗机构所用药品、设备及耗材均主要通过中央采购中心购买,以充分发挥大体量的优势,通过大规模订单来尽可能压低采购价。此外,Narayana Health非常重视设备的维护,通过与优质的维护商合作,有些昂贵设备的可用寿命在Narayana Health这儿能延长一倍以上。

  在Narayana Health,非重症监护的术后护理都是由患者的家人提供。通过与美国斯坦福大学的合作,Narayana Health设计了一套4小时的音频与视频教学课程来培训患者家属。这样做有两大优点。一是能够以较低的成本提供更个性化更细致的术后护理。更重要的是,患者家属掌握了一定的护理知识和技术,保证患者回到家中后能持续得到较为专业的护理,有效降低了术后并发症和再次入院的风险。

  

  NarayanaHealth旗下一家医院的走廊

  多样化的盈利点:非医疗类增值服务和国际患者

  Narayana Health通过向富裕患者提供非医疗类增值服务来增加利润。单人间、空调和电视等都可以通过额外付费来获得。看起来Narayana Health是在“劫富济贫”,即在富裕患者身上多赚钱来补贴经济上有困难的患者,但事实并非如此。多数印度私立医院,走的是高端路线,只接待有支付能力的患者。同样的治疗,Narayana Health医院的收费水平比印度其他私立医院要低20%~40%。Narayana Health为所有患者提供同样的医疗服务,但是为经济能力不同的患者提供不同的非医疗类增值服务。

  Narayana Health在获得印度本国的NABH认证之外还积极获取国际认证,比如美国的JCI认证。在获得了印度本国民众的高度认可的基础上,Narayana Health还赢得了全球范围内的声誉。不仅被华尔街日报、金融时报、福布斯等国际主流媒体广泛报道,还入选了哈佛商学院、达特茅斯商学院等知名商学院的案例库。良好的国际声誉也有助于提高Narayana Health的盈利能力。Narayana Health的患者中有15%~20%是国际患者,来自非洲和中东地区的患者尤其多,而国际患者通常全额支付诊疗费用。

  2014年,Narayana Health与美国最大的非盈利性医疗系统Ascension合作,在开曼群岛设立了一家分院Health City Cayman Islands。从美国迈阿密到这里就医,只需一小时左右飞行时间。Health City Cayman Islands标志着Narayana Health直接进入国际市场。

  

  Health City Cayman Islands俯瞰图

  创新型小微医疗险产品

  Narayana Health为低收入人群设计了创新型小微医疗险产品Yeshaswini,年保费低至4美元,于2003年在印度Kanataka州的政府支持下正式推向市场。许多从来没有过医疗保险的印度民众都成为了Yeshaswini的忠实参保人。截至2015年,Yeshaswini已经发展为全世界参保人数最多的小微医疗险,覆盖超过3000万人,保费年收入上亿美元。另一方面,Yeshaswini的参保人需在指定的医院就诊,这为Narayana Health带来了许多有一定支付能力的患者。

  

  Narayana Health创始人Dr. Devi Shetty

  这些奇迹的背后是创始人Dr. Devi Shetty。他本人也是一位心脏外科医生。Dr.Shetty出生于印度的卡纳塔克邦(Karnataka, India),是家里的第八个孩子。在印度完成医学教育后,Dr.Shetty赴英国接受心脏外科的系统培训并留在英国工作了数年。1989年,Dr. Shetty回到印度并成为了全印度最好的心脏外科医生之一,曾担任特蕾莎修女(Mother Teresa)的私人外科医生。Dr.Shetty的桌上一直放着特蕾莎修女的语录:Hands that serve are holier than lips that pray.

  下面,借Dr. Shetty的一些经典语录来展示Narayana Health这家"神奇印度医院"的文化吧。

"Charity is not scalable."

"Japanese companies reinvented the process of making cars. That's what we're doing in health care. What health care needs is process innovation, not product innovation."

"In health care you can't do one big thing and reduce the price. We have to do 1,000 small things."

"Poor people in isolation are weak, but collectively they are a strong community."

"Some hospital chains say they are for the rich that also serve the poor. But Narayana Health is a hospital for the poor that also serves the rich. "

"We have the mindset of a not-for-profit hospital but we operate with the discipline of a for-profit organization."

  

  


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编辑:何双印
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